Vadības filozofija, kas veido vislabākos rezultātus

31. janvāris 2024

Domāšana ir darbs

Man ir bijusi tā laime pēdējos 10 gadus būt SOL stratēģiskā vadītāja lomā, un viena no manām darba daļām ir domāšana. Agrāk vienmēr iesmējos, kad kāds teica, ka viņam ir jāveltī laiks domāšanai. Arī pats biju cilvēks, kas visu dara uzreiz, mans vilciens brauca ātri, pieturas traucās garām, domāju pa ceļam. Ir pagājuši gadi, kopš es pēdējo reizi smējos, kad kāds teica, ka viņam ir nepieciešams laiks padomāt. Gluži pretēji, es esmu pirmais, kurš visiem vadītājiem saka, lūdzu, atvēliet laiku domāšanai.

Attēlā: raksta autors Rinels Piuss, vadītājs kā pārmaiņu vadības vadītājs

SOL vadībā esam septiņi cilvēki, no kuriem sešiem ir savas komandas un tie vada noteiktas funkcijas. Vadītāji ir ar dažādiem raksturiem, dažādiem darbības ātrumiem, dažādām prasmēm, bet arī ļoti labi vadītāji ar vienādām vērtībām. Viņu galvenais uzdevums ir raudzīties, lai mūsu vilciens nenobrauktu no sliedēm un apstātos pareizajās pieturās. Mans uzdevums ir raudzīties, lai mūsu seši vilcieni vakarā nonāktu vienā stacijā īstajā laikā.

Uzskatu, ka lielu daļu dienas es domāju par vadīšanu. Kā? un Ko?, bet galvenokārt par to, kādēļ?. Ticu, ka, pateicoties tam, ka komanda man ir atvēlējusi daudz laika, mēs esam būtiski palielinājuši SOL konkurētspēju. Mēs esam liels Baltijas uzņēmums ar 2200 darbiniekiem, kurš augstā līmenī iesaistās sarunās par uzņēmējdarbības kultūru un māca citus, ja tēma ir laba organizācijas kultūra, efektīva pieņemšana darbā, spēcīga personāla vadība un darba drošība, brīvība un atbildība, ilgtspējība un vides aizsardzība. Mēs esam kļuvuši par vērā ņemamu servisa uzņēmumu, nevis par vienkārši labu uzkopšanas uzņēmumu.

Brīvība un atbildība vadībā ir Ferrari, vienkārši vairums to nevar iegūt

Savas karjeras laikā es esmu pildījis daudzus, dažādus vadības testus, kas mēra gan vadītāja izturēšanos, īpašības, vadības potenciālu utt. Kopumā tie ir apstiprinājuši to, ko pats esmu jutis, ka mani aktivizē un motivē neatkarība un brīvība. Tas manā gadījumā nodrošina labu rezultātu visā. Tiklīdz kāds izdara uz mani spiedienu, viss sabrūk. Esmu šādu sabrukumu pieredzējis divreiz, un šīs divas pieredzes vienlaikus ir arī manas pilnīgas izgāšanās pieredzes. Es pats biju vainīgs, jo centos cīnīties pret to, kas vienīgais mani motivē – brīvību un atbildību.

Es atbalstu pieeju, ka cilvēks dara labu darbu, ja viņš ir īstajā vietā un vadītājs ļauj viņam strādāt. Cilvēks ir atbildīgs un radošs, viņš vēlas panākt labu rezultātu un viņš ir jāuztver kā veselums – kas arī ir SOL aprakstītā izpratne par to, kā mēs attiecamies pret cilvēkiem. Jau tikai sākot kļūt par vadītāju, 1994. gadā, es atbalstīju arī to domāšanas veidu, ka darba veikšanas laikam un vietai atsevišķi nav nekādas nozīmes. Ir svarīgi saprast, vai cilvēks spēj būt atbildīgs par visu – rezultātiem, ētiku, naudu, sadarbību un laika plānošanu. 2019. gadā Igauņu valodā parādījās Petijas Makkordas grāmata “Spēks. Kā radīt brīvībā un atbildībā balstītu darba kultūru”. Es domāju, tas nu gan. Esmu 25 gadus vadījis tā, kā aprakstīts, bet kāds cits ir bijis apķērīgāks un par to sarakstījis grāmatu.

Ar šādu kultūru man ir trīs mācības. Pirmkārt, tas, ka vārds BRĪVĪBA daudziem cilvēkiem rada ļoti patīkamu sajūtu, un viņi ļoti vēlas strādāt uzņēmumā ar šādu kultūru. Bet viņi nav sapratuši otro vārdu – ATBILDĪBA. Strādāt šādā vadības kultūrā ir ļoti grūti. Tas nav piemērots lielākajai daļai cilvēku. Pirmkārt, tev ir jāpārvalda tikai sevi, bet ar to daudzi nespēj tikt galā. Otrkārt, ja kāds sāk ieviest šo kultūru savā uzņēmumā, t. s. no nulles, ir jāņem vērā, ka lielākā daļa cilvēku aizies vai būs spiesti aiziet. Tieši pirmā iemesla dēļ. Treškārt – ja ir cilvēki, kas ciena šo stilu un spēj tikt galā šādā kultūrā, tas vairs neizskatās kā darbs, bet gan kā dzīvesveids. Patiesībā pat privilēģija. Un kas varētu būt vēl lieliskāk, kā strādāt vidē, kas tev ļoti patīk, un strādāt ar cilvēkiem, kas tev ļoti patīk. 10 gadus strādāt vienā uzņēmumā, vienā amatā un katru dienu izjust tādu pašu aizrautību kā pirmajā darba dienā. Forši!

Ilgtspējība kā domāšanas veids

Daudziem cilvēkiem ilgtspējība nozīmē to pašu, ko zaļā domāšana. Protams, tas tā nav, un es ilgtspējībai pieeju no pavisam citas puses. Esmu ieteicis savai komandai, izvēloties jaunu darbinieku, izvēlēties to, ar kuru vēlaties strādāt rīt, nevis šodien vai vakar. Mērķis ir nevis izveidot tāda darbinieka profilu, kādu vēlies, bet meklēt to, kas nepieciešams. Tev patiesībā ir nepieciešams jauns domāšanas veids, jauni viedokļi un jauna pieredze. Lai domātu nevis par to, ka kaut kas beidzas, bet nemitīgi domāt, ka kaut kas turpinās vai sākas.

Uzņēmuma peļņa pati par sevi kā vienīgais mērķis nav ļoti saistoša un pievilcīga. Mani drīzāk piesaista aizrautīgi strādājoši cilvēki, kuriem ir kopīgas vērtības, kas prot motivēt sevi un citus, kas nebaidās no atbildības, kas iedvesmo, kam ir laba humora izjūta un, kas sader viens ar otru. Ja tas viss tā strādā vienā uzņēmumā, rezultāts būs pat par gaidīto lielāka peļņa. Un šī peļņa ir ilgtspējīga, jo iepriekš aprakstītā komanda visu laiku domā, kā viens vai otrs lēmums lēmums izskatīsies pēc 10 dienām, 10 mēnešiem un 10 gadiem.

SOL esam pieredzējuši, ka vadītāju piemērs pielīp. Vadītāji ir tie, kas rāda piemēru. Pirms vairākiem gadiem mēs ar vadību uzsākām coach mentoru studijas Fontes. Līdz šim šo kursu ir pabeigusi gan vadība, gan daļa no vidējā līmeņa vadītājiem, un šīs studijas pastāvīgi turpinās. Tāpat septiņi cilvēki – visa vadība un viens vidēja līmeņa vadītājs – apguvām Tallinas Universitātes mikrokvalifikācijas programmu Zaļā kursa vadība. Pēc grāda saņemšanas mēs tur nosūtījām visu mūsu ilgtspējības un biznesa attīstības piecu cilvēku nodaļu un noteikti arī 2024. gadā tur dosies mācīties vairāki no mūsu cilvēkiem.

Paša un vienlaikus arī uzņēmuma attīstība ir viens no ilgtspējības pīlāriem. Ilgtspējīgai darbībai ir svarīgi saprast, ka tās ir kā sacensības ar startu, kurās tiek iziets pirmais aplis pirms sacensību faktiskā sākuma. Pirmais aplis ir jāveic vadībai, un, kad ar pilniem apgriezieniem pāriet uz reālo starta līniju, tā ir domāšanas līnija. Jo vairāk cilvēku dodas pāri domāšanas līnijai, jo vairāk no viņiem ir ilgtspējīgas domāšanas nesēji. Ja vadība neveic šo pirmo apli, reālā ilgtspējīgā domāšana uzņēmumā būs ar nulles vērtību, un vissliktākais rezultāts būs tāds, ka tevi vairs neaicinās kopīgi braukt rallijā.

Mentorings kā vadības stils

SOL mentorings nonāca ar Fontes starpniecību nejauši. Šī nejaušība mūsu uzņēmumā ir bijusi sākums daudzām brīnišķīgām pārmaiņām. Pašlaik mums ir 9 mentori. Būtu vēl vairāk, bet diemžēl Lietuvā Fontes vēl nav šādas skolas, un mūsu Lietuvas vadītāji vēl nav pieredzējuši visu lielisko.

Mums mentoringa stils ir piemērots. Šāda koučinga stila vadība pie mums jau tika izmantota, bet mēs to nezinājām. Mentorings mums pašiem ir palīdzējis kļūt par labākiem vadītājiem. Mentorings mums it kā piešķīra jaunu akumulatoru vai starteri. Mentoringa prakses un vingrinājumi palīdz iedarbināt pašmotivācijas dzinēju un tas strādā kā ķēdes reakcija. Viens mentors veicina kāda pašmotivāciju, tas savukārt nākamajam utt.

Mūsu partneri ir bieži jautājuši mūsu uzņēmuma cilvēkiem, kā mēs pagūstam tik daudz paveikt viena gada laikā. Patiesībā mēs paši to pat nejūtam. Ja dara to, kas ļoti patīk un ir interesants, tad laikam neko daudz neseko. Drīzāk šis process ir jāizbauda, un tas ir jautri. Vislielākie draudi ir tas, ka tas viss laiku pa laikam ir pārāk patīkams, un, ja neviens to laicīgi nepamana, šis dzinējs var izdegt. Bet šeit atkal palīgā nāk mentorings, vadības kultūra un cilvēku uzmanība. Mēs sekojam viens otram un iejaucamies.

Par spīti tam, ka vadība mentoringa kursos bija pirms vairākiem gadiem, mēs uzturam sevi formā. Katram no mums laiku pa laikam ir kāds ārējs vai iekšējs ceļš, mēs aktīvi piedalāmies Fontes Alumni klubā kā padomdevēju grupas locekļi, mēs papildinām zināšanas iekšējos mentoringa atgādināšanas kursos, un arī pašlaik papildus izglītojamies Fontes karjeras konsultāciju kursā.

Vadītājs pēc rakstura ir gādīgs

Rinels stāsta, ka viena no laba vadītāja īpašībām ir gādīgums.

Viena no laba vadītāja īpašībām, manuprāt, ir gādīgums. SOL cilvēku uztver kā veselumu, tas nozīmē, ka mēs saprotam, ka viņam ir noskaņojumi un jūtas, un, ja mājās viss nav kārtībā, tad arī darbā viss nav kārtībā, un otrādi. Labs vadītājs rūpējas par saviem darbiniekiem. Tas nozīmē, ka viņš patiešām klausās un “ir klāt” garīgi un fiziski. Viņš ne tikai klausās un ir klāt, bet arī uzklausa un attiecīgi rīkojas.

Tāpat kā domāšanai, arī uzklausīšanai ir vajadzīgs laiks. Es nedaudz “slimoju” ar pārspīlētām rūpēm, tādēļ man darba nedēļas beigās reizēm ir veļas mazgājamajā mašīnā un centrifūgā ielikta mopa sajūta. Ar to man ir nopietni jāstrādā, jo patiesībā vispirms būtu jārūpējas par sevi, un tikai tad būs pietiekami daudz enerģijas, lai rūpētos arī par citiem. Bet brīži, kad kāds saka paldies par to, ka viņu uzklausīju, devu padomu un uztvēru viņu kā vienotu veselumu, ir kā balzams.

Ja mēs domājam par to, cik lielā mērā mūsu ikdienas dzīve ietekmē mūs visus, un ja vadītājs nesaprot savus cilvēkus, tas vienkārši beidzas ar sliktu noskaņojumu, vieglu pretstāvi, nopietnu konfliktu, darbinieka aiziešanu vai pat uzņēmuma slēgšanu. To visu var novērst, vienkārši esot nedaudz gādīgam. Ja redzi, ka kādam neveicas darbs, ir sadrūmusi seja vai pat slikts garastāvoklis, tad vadītājam neko nemaksās pieiet un teikt, klau, sen neesam runājuši, nedaudz atpūtīsimies, iedzersim kafiju, apsēdīsimies un parunāsim. Es priecājos, ka SOL tas darbojas ļoti labi!

Atvērts vadītājs

Daudzi vadītāji saka, ka viņi ir ļoti atvērti, ka viņu kabineta durvis vienmēr ir atvērtas visiem. Atvērtība ir raksturīga arī man, bet tam vajag vairāk nekā atvērtas durvis.

Es no rīta dodos uz biroju, un kā pirmos vienmēr satieku mūsu darbā personāla atlases partnerus. Viņi ir brīnišķīgi, enerģiski un labā noskaņojumā. Pēc viņu iniciatīvas mēs jau gadiem esam pieraduši katru rītu apskauties. Pēc apskaušanās (ilgst 8 sekundes) viņi saka, ka tagad var labi uzsākt darbu, jo ir uzņēmuši enerģiju. Mēs vēl nedaudz arī apspriežam aktuālos personāla atlases jautājumus.

Dienas gaitā pagūstu birojā aprunāties ar vēl ap desmit kolēģiem par dažādiem jautājumiem. Un tā, ka es eju pie viņiem. Tā visa ir komunikācija ārpus sapulcēm vai konkrētiem darba uzdevumiem. Esot ēkā, es nevienu neaicinu pie sevis un nevienam arī nesūtu e-pastu vai Teams ziņojumu. Pats kāpju pa kāpnēm uz leju vai augšu. Jāatzīst, ka, pretēji stereotipiskai atvērtai vadībai, kas darbiniekiem parasti patīk, atvērta vadība visvairāk ir nepieciešama man pašam.

Tāpēc, ka no pilnīgi visām darba sarunām, gan oficiālām, gan neoficiālām, es pats iegūstu daudz vairāk. Es gan pats varu zināt kādu risinājumu, bet, ja es tajā dalos ar kolēģi, viņš tam piešķirs vēl kādu nozīmi vai pat jaunu virzienu. Es jau varu zināt vēl divas alternatīvas iespējamajam risinājumam, bet mans kolēģis dod vēl trīs. Man var būt kāds “drošs” viedoklis par kādu cilvēku, bet kolēģis zina vairāk un pastāsta, kādēļ šis cilvēks izdarīja tā, kā izdarīja. Es varu būt ļoti pārliecināts, ka uzņēmumu vadu labi, bet, runājot ar kolēģi, izrādās, ka vēl tāls ceļš ejams.

Un es jau varu apskaut savus kolēģus, un viņi domā, ka viņi no tā iegūst enerģiju, bet patiesībā es no viņiem saņemu daudz vairāk, jo saprotu, ka tas ir viņu uzticības žests no viņu puses.

Vadītājs kā pārmaiņu vadības vadītājs

Ar pārmaiņu vadību bieži saistās vārdi “stratēģija”, “vīzija”, “uzņēmējdarbības modelis”, “fokuss”, bet arī “krīze”, “ekonomikas lejupslīde”, “atveseļošana” utt. Vienu vārdu sakot, tādi “lielās bildes” apzīmējumi. Tomēr mēs katru dienu, katru nedēļu un katru mēnesi veicam desmitiem un simtiem lietu, ka tās visas ir pārmaiņas, bet mēs tās parasti tā neuztveram. Tas ir kā ikdienas darbs. Kā piemērus var minēt, interneta vietnes atjaunināšanu, klientu apkalpošanas procesa uzlabošanu, neliela programmas gabaliņa pieslīpēšanu, darba līgumu noslēgšanas procesa maiņu, pakalpojuma efektivitātes uzlabošanu utt.

Iknedēļas operatīvajā sanāksmē mēs satiekam īgnu pārdevēju, kurš sūdzas, ka kāds pārtaisījis interneta vietni, esot pie klienta, neko nevarējis atrast un radīja muļķīgu iespaidu par sevi un uzņēmumu. Pirmā līmeņa vadītājs ir dusmīgs, jo ir atklājis, ka jau pirms mēneša ir izveidota algu programmas automatizācijas poga, bet viņam neviens to nav pateicis. Cits vadītājs ir dusmīgs, ka atkal ir mainīts darba līgumu noslēgšanas process, viņš tikko apguva veco, un tam taču nebija nekādas vainas.

No kā rodas šāda neapmierinātība? Jo patiesībā tie visi ir slikta pārmaiņu vadības procesa rezultāti. Tas, kurš sāk jaunu lietu, parasti to uztver kā atsevišķas problēmas risināšanu. Problēma, piemēram, ir tā, ka vecā interneta vietne nereaģēja uz Google robotiem, vai arī darba līguma process bija novecojis, vai arī algu programmā bija jāveic daudz manuālu darbību. Visas ir reālas lietas, kas ir jārisina. Tomēr parasti nepadomā, ka tie visi ir arī pārmaiņu vadības procesi. Tāpat nepadomā par to, ka, ja projekta komanda ar šīs problēmas risināšanu vai uzlabošanu ir nodarbojusies jau mēnesi, un viņiem viss ir skaidrs, tad lietotājs par to uzzināja tikai tad, kad notika apmācības vai tika saņemta informācija par šīm izmaiņām. Bet viņiem ir tādi paši jautājumi, kādi projekta grupai bija pirms mēneša. Kāpēc tas ir jādara? Kas dara? Kas gūst labumu? Utt.

Kā augstākā līmeņa vadītājs es bieži jūtos kā pārmaiņu vadības vadītājs. Esmu tas, kurš bieži veido sasaisti starp vienas nodaļas pārmaiņu lietderīgumu ar citu nodaļu. Vai arī esmu tas, kas dažādus projektus no divām dažādām nodaļām apvieno vienā projektā. Vai arī esmu tas, kurš vērš funkciju vadītāja uzmanību, ka viņš faktiski vada nevis personāla nodaļas personāla atlases programmatūras maiņas projektu ar trim personāla darbiniekiem, bet gan ļoti lielas izmaiņas, kurās tiešais lietotājs ir 40 pirmā līmeņa vadītāji (kam nav nekādu problēmu ar veco programmu, bet, ja viņi par jauno programmu uzzinās pārāk vēlu, viņu pirmās rūpes būs par to, kāpēc un kāpēc tik vēlu, un mums ir arī citi darbi). Tādēļ dažkārt uzņēmuma vadītājam arī ir šāds amats ar diezgan smieklīgu nosaukumu: pārmaiņu vadības vadītājs.

Sākotnēji rakstu uzrakstīja SOL Baltics OÜ izpilddirektors Rinels Piuss Fontes 2024. gada janvāra apkārtrakstam. Rinels ir arī Fontes Alumni Club padomdevēju grupas loceklis.

Raksta oriģinālu atradīsi Fontes interneta vietnē: https://www.fontes.ee/rinel-piusi-juhtimisfilosoofia-mis-vormib-tipptulemusi/.